Идите на все, чтобы сдержать обещания

Существует множество историй о качестве сервиса Amazon. Например, во время сезона отпусков в 1998 году работники всех отделов и уровней - включая топ-менеджеров - помогали центру распределения фирмы в Сиэтле обеспечить своевременную доставку покупателям товаров, предназначенных для подарков. Часть работников, руководствуясь принципом "покупатель - прежде всего", тратили время сверх графика, чтобы разгрести возникшие завалы в делах. Почасовикам было уплачено дополнительно. Безос и другие служащие компании, которые целыми днями сидели в центре распределения, отвечая на звонки покупателей, продемонстрировали модель работы с клиентами, крайне важную для имиджа компании. Сменный менеджер в распределительном центре Сиэтла заметил: "Не имело значения ни время суток, ни трудность задания... там всегда были работники других подразделений, которые помогали нам. Мы не зря рассчитывали на их помощь, и они существенно изменили мнение наших покупателей в лучшую сторону".

Это был хлопотный сезон. Более миллиона новых покупателей сделали покупки в Amazon. За один день фирма перевозила товаров более чем на $6 млн. За сезон уровень продаж в четыре раза превысил уровень предыдущего года.

В 1999 году Amazon был одним из немногих сайтов, вышедших с незапятнанной репутацией из затруднений, связанных с доставкой подарков. Не все, но большинство подарков прибыли вовремя. Не так успешно все закончилось у многих других веб-магазинов. Потерпев неудачу с выполнением обещаний "доставить подарки семье и друзьям вовремя", сетевые розничные торговцы получили в ответ негативное отношение покупателей.

2000 год был критическим для Amazon. "He разочаровывать покупателей - цена не имеет значения" - таким стал главный девиз Amazon. Микель Хелфт из Industry Standartзаметил, что тогда как раз прекратились хвастливые заявления о полках, доверху заваленных товарами. Теперь Безос, стараясь произвести впечатление на покупателей и на Уолл-Стрит, делал заявления о высокой эффективности системы поставок фирмы и обещал 25 млн покупателей, что их заказы будут доставлены точно по графику. Пытаясь организовать централизацию на покупателе, Безос одновременно был вынужден уделять внимание нарастающим дебатам финансовых аналитиков о качестве управления в Amazon. Хелфт писал: "Некоторые аналитики полагают, что розничная торговля постепенно развивается и она уже на пути к тому, чтобы стать прибыльной, - что ж, возможно. Другие возражают, говоря, что она настолько неэффективна, что невозможно хотя бы вернуть вложенные деньги - не говоря уже о прибыли".

Санта Клаус был благосклонен к Безосу и его команде менеджеров. Yahoo! Internet Life назвал Amazon "лучшим сайтом" среди сетевых торговых сайтов за праздничный сезон 2000 года "Независимо от непостоянства фортуны, Amazon остается примером того, как торговый сайт должен обслуживать своих пользователей", - говорит репортер Лесли Бреннер. К началу сезона покупок Amazon создал услугу "gift-click", позволяющую покупателям с легкостью отправлять подарки, просто заходя на e-mail-адреса получателей, а также Список Пожеланий (Wish List) - он давал возможность покупателям заказывать подарки, которые они сами желали бы получить от семьи и друзей. Также там были электронные книги и программное обеспечение; все это можно было заказать по новому беспроводному мини-компьютеру, который тоже продавался, разумеется, на Amazon. В конце праздничного сезона Amazon смог заявить, что более чем 99% заказов были доставлены вовремя к праздникам, а, согласно "Delight-O-meter" - отслеживающему устройству на сайте, которое подсчитывает количество обслуженных заказов, - было заказано более 31 млн товаров. "Наша работа -это готовность обслужить покупателей даже в полночь 31 декабря, а также гарантия того, что дети и взрослые в США и за его пределами будут радоваться, открывая свои праздничные подарки, полученные вовремя", - сказал Дэвид Ришер, главный вице-президент Amazon.

Чтобы достичь этих результатов, работники должны были работать сверхурочно, многие без предварительного предупреждения. Жалобы на долгие часы работы, бесправие служащих и отход от прежних традиций фирмы вызвали в начале нового года новый всплеск профсоюзной активности среди сотрудников отделов по обслуживанию покупателей и работников складов. Торговым представителям было приказано отрицать в общении с покупателями любые факты, касающиеся требований профсоюзов. В середине 2001 года Amazon, как и многие другие веб-сайты, уволила часть работников (почти 15%), но в газетах писали, что работники Amazon увольнялись по собственному желанию и что базовые принципы обслуживания покупателей пошатнулись из-за нехватки средств. На помощь тогда пришла Daksh.com, провайдер сетевых услуг, базирующийся в Индии.

"Энтузиазм, с которым Daksh.com заботится о своих клиентах и старается достигнуть высочайшего уровня услуг, соответствует нашему собственному", - сказал Билл Прайс, вице-президент Global Customer Service. Сотрудничая с Daksh.com, Amazon рассчитывает не только обеспечить высокое качество обслуживания, но и сэкономить на этом значительные средства.

По сути, это было единственное серьезное затруднение Amazon в ее желании известить покупателей и весь финансовый мир о своей эффективности и производительности. Кроме того, однажды произошел инцидент с ценами, когда покупатели на сайтах узнали, что Amazon назначает разные цены на один и тот же товар. Amazon утверждала, что причина заключалась в неурегулированной системе скидок. Эти эксперименты с ценами, целью которых была, вероятно, проверка, действительно ли сетевых покупателей не интересует стоимость того, что они заказывают, вызвали только раздражение у клиентов Amazon. Также многие были недовольны, когда узнали, что информация об их покупках была доступна торговым партнерам Amazon. Это вызвало повышенный интерес к вопросу конфиденциальной информации - аспекту, который беспокоит людей, когда они отвечают то на один, то на другой вопросы о себе и своих интересах, посещая различные веб-сайты.

Теперь, согласно новой политике конфиденциальности, предпочтения покупателей держатся в секрете.

С некоторых пор Amazon начала выставлять возвращенные, поврежденные, недоукомплектованные и лишние товары на сетевой аукцион. Репортер Кен Ямада из Red Herring утверждает: "Компания называет это проявлением стратегии "централизации на покупателе", но это всего лишь разговоры. Правда же в том, что аукционы Amazon.com стали пристанищем для не пользующихся спросом и непроданных товаров и что эта стратегия определенно может запятнать репутацию компании".

Все эти явления наверняка могут вызвать сомнения в том, действительно ли Amazon печется об интересах покупателя, но стоит учесть, что даже наиболее успешные организации сталкиваются с проблемами. Эти ситуации чаще переживают молодые фирмы, борющиеся за выживание. Однако будем честными - невзирая на свой размер, тем же самым занимается и Amazon. Только сражается она не за выживание, а за дополнительные источники прибыли.

Однако стремление идти навстречу требованиям покупателей все же продолжает оставаться основополагающим принципом фирмы. Это вдвойне актуально в связи с их недавним партнерством с Toys "R" Us and Borders.com, а также разговорами о будущем партнерстве с Wal-Mart.com. Amazon знает, как обращаться с веб-покупателями.

Учиться у лучших

Если и есть организация в сфере розничной торговли, которая может служить примером для остальных, то это Wal-Mart. В книге "Сделано в Америке", написанной незадолго до смерти автора, Сэм Уолтон приводит десять правил успеха. Правило номер 8 гласит: "Не обманывайте ожидания ваших покупателей. Тогда они будут возвращаться к вам снова и снова. Дайте им то, что они хотят, и еще немного". Основываясь на своем опыте руководства в Amazon.com, Безос определенно мог бы согласиться с Уолтоном.

P. Cayндepc

Бизнес путь Amazon.com...