Оценка перспектив бизнес-направления «Организация тренингов и семинаров» в учебном центре компании

1. Постановка задачи.

В настоящее время ОАО «Полет» (название изменено из соображений конфиденциальности) преуспевающее предприятие, выпускающее товары бытовой химии. Однако, в связи с финансовым кризисом в компании реализуются различные антикризисные превентивные мероприятия. В качестве одного их предлагаемых вариантов выдвинуто мероприятие по оптимизации численности персонала отдела обучения. В противовес ему директор по персоналу предложил организовать новое бизнес-направление по обучению стороннего персонала на тренингах по HR и продажам.

Необходимо провести оценку перспективности развития данного бизнес-направление.

2. Решение поставленной задачи.

В составе службы управления персоналом ОАО «Полет» существует отдел обучения персонала, который обладает собственными квалифицированными кадрами для самостоятельного проведения различных семинаров и тренингов. До недавнего времени семинары, и тренинги проводились только для собственного персонала компании, однако, в связи с приходом нового руководителя данного подразделения возникло предложение о проведении тренингов и для персонала сторонних организаций. Причем предполагалось начать с проведения семинаров и тренингов, посвященных вопросам продаж и управления персоналом. Это обусловлено тем, что именно в этих областях в настоящее время у компании имеются квалифицированные преподаватели с разработанными авторскими курсами. Кроме того, в компании существует учебный центр, оснащенный отличной материально-технической базой для проведения обучения (учебные классы, оргтехника и т.д.).

Однако мнение ряда высших руководителей по вопросу развития нового бизнес-направления «Организация тренингов и семинаров для специалистов HR и отделов продаж» разделились. Так директор по персоналу считает, что данное направление перспективное и его нужно развивать. Директор по экономике наоборот, утверждает, что в связи с финансовым кризисом все организации экономят и перспективы набора групп для обучения сомнительные.

Таким образом, необходимо провести всесторонний анализ и определить рыночные перспективы развития предлагаемого бизнес-направления в регионе. Оценить возможность коммерческого успеха организации тренингов и семинаров для сторонних организаций силами квалифицированных сотрудников отдела обучение компании ОАО «Полет», которые предполагается проводить на основе существующей учебной базы компании ОАО «Полет».

Первоначально мы будем исходить из гипотезы, что данное направление перспективно и при профессиональном его развитие нас ждет успех. Изначально сложно ответить в каком ценовом сегменте нам следует работать. Ответ на этот вопрос должен быть получен в процессе анализа.

Анализ проблемы начнем с формирование модели пяти сил Портера. Она представлена на Рис.4.1. Далее проведем анализ основных конкурентов работающих на рынке образовательных услуг (в части проведения семинаров и тренингов по HR и продажам) в настоящее время.

Далее перейдем к анализу факторов дальнего окружения, которые могут оказать влияние на реализацию предлагаемого бизнес-направления. Для этого используем STEEP-анализ.

Для выявления наших сильных и слабых сторон рассмотрим цепочку ценностей (по Портеру) при организации тренингов (семинаров) по HR и продажам в учебном центре ОАО «Полет».

Стоит отметить, что на рис.4.2 жирным шрифтом выделены те составляющие цепочки ценностей, которые снижают ценность оказываемых нами образовательных услуг для потребителя.

Затем систематизируем полученные нами выше данные в таблицу SWOT-анализа (табл. 4.4).

Далее проранжируем вышеприведенные факторы по степени их значимости.

В заключение проводимого анализа проведем «наложение» содержания сильных и слабых сторон с факторами внешней среды.

Поле СИВ (Сила и Возможности).

У нас есть высококвалифицированные бизнес-тренеры, обладающие авторскими технологиями обучения, разработанными практико-ориентированными программами тренингов по HR и продажам; хорошо оснащенная материальная база учебного центра, деловая и уютная обстановка; наличие действенной системы поиска новых квалифицированных бизнес-тренеров; хорошо развитая инфраструктура в виде квалифицированного управленческого персонала и других административных систем. Все перечисленное позволит нам занять нишу тренингов по HR и продажам, воспользовавшись:

практическим отсутствием аналогичных образовательных предложений на рынке Республики Татарстан;
нехваткой квалифицированного персонала по HR и продажам на рынке труда;
требованиями к постоянному повышению квалификации сотрудников в преуспевающих компаниях;
выделенным федеральным финансированием для профессиональной переподготовке безработных граждан.

Кроме того, заметное положительное влияние на достижение нашей цели оказывает:

рост количества безработных граждан, которым требуется профессиональная переподготовка;
прогнозируемый рост рынка образовательных услуг, вызванный в целом ростом научно-технического прогресса.

К факторам, формирующим общий положительный фон можно отнести:

самостоятельное желание людей повышать свою квалификацию, чтобы уверенно смотреть в будущее;
общая политика правительства, направленная на развитие инновационной экономики за счет развития интеллектуального потенциала людей.

Поле СИУ (Сила и Угрозы).

Выше перечисленные наши сильные стороны (прежде всего качество предоставляемых услуг) позволит нам организовать сотрудничество с крупными корпоративными клиентами в условиях дефицита у них бюджета на подготовку кадров. Высокий практический результат нашего обучение позволит в условиях снижения дохода населения привлечь безработных граждан по программе профессиональной переподготовки по продажам и HR. Кроме того, учитывая большие финансовые, административные и прочие возможности компании ОАО «Полет», мы сможем противостоять усиливающейся конкуренции в отрасли, угрозе появления новичков, заменителей, ужесточению законодательной базы.

Поле СЛВ (Слабости и Возможности).

Вместе с тем недостаточная информированность потенциальных потребителей, как корпоративных клиентов, так и частных лиц о наших возможностях; удаленность учебного центра от центра города и характерный запах на производственной площадке, где располагается учебный центр, существенно снижают наши шансы на использование возможностей по освоению рыночной ниши тренингов по продажам и HR.

Поле СЛУ (Слабости и Угрозы).

К сожалению, мы не можем противопоставить ничего принципиального такой внешней угрозе, как непонимание собственников бизнеса необходимости HR-службы на предприятии и вызванное этим нежелание их обучать.

Кроме того, потеря одного из ключевых бизнес-тренеров, в связи с его увольнением из компании, может поставить под угрозу качественное проведение одного из курсов.

Основные выводы:

Есть перспективы развития предлагаемого бизнес-направления с корпоративными клиентами в высоком ценовом сегменте. Это обусловлено с одной стороны наличием у нас возможностей для оказания качественных образовательных услуг, а с другой стороны благоприятной внешней ситуацией (отсутствием аналогичных предложения на рынке, востребованностью специалистов, постоянная необходимость в повышении квалификации персонала и т.д).
Есть перспективы развития предлагаемого бизнес-направления с частными лицами в среднем и низком ценовом сегменте, чему также способствует благоприятствование внешней среды (рост безработицы и выделение федерального финансирования на переподготовку)
Вместе с тем выявлен ряд серьезных угроз:

недостаточная информированность потенциальных потребителей, как корпоративных клиентов, так и частных лиц о наших возможностях. В данном случае необходимо проведение рекламной компании.
удаленность учебного центра от центра города. Возможно, организовать доставку обучаемых на собственном автобусе.
характерный запах на производственной площадке, где располагается учебный центр. В перспективе, если данное бизнес направление будет признано перспективным перенос учебного центра в центр города.
непонимание собственников бизнеса необходимости HR-службы на предприятии и вызванное этим нежелание их обучать. Принципиально здесь мы изменить ничего не можем, однако на данном этапе от лица нашего учебного центра мы можем проводить определенную разъяснительную работу на добровольных основаниях. Например, проведение ознакомительных семинаров, публикация статей в ведущих практических журналах и т.д.
вероятность потери одного из ключевых бизнес-тренеров. В данном случае необходимо совершенствовать систему удержания ключевых сотрудников в компании.

Основные рекомендации:

В срок до 1.10.09 г. отделу по связям с общественностью совместно с отделом подготовки персонала разработать план проведения рекламной компании и предоставить на утверждение Генеральному директору. Тем же исполнителям срок до 1.12.09г. провести рекламную компанию в соответствии с утвержденным планом, для чего финансовому отделу обеспечить необходимое финансирование.
В срок до 1.10.09 г. отделу обучения разработать маршрут доставки обучаемых в учебный центр ОАО «Полет» и предоставить его Главному инженеру. Главному инженеру в срок до 15.10.09г. организовать доставку обучаемых автобусом в учебный центр согласно предоставленного маршрута.
Отделу капитального строительства в срок до 1.10.09г. внести в перспективный план развития на период до 2015г проект по строительству учебного центра в центре города.
Отделу обучения постоянно проводить ознакомительные бесплатные семинары с руководителями крупных компаний, направленные на повышение их понимания значимости HR-службы на предприятии.
Отделу управления персоналом в срок до 1.11.09г. разработать и утвердить программу удержания и развития ключевых бизнес-тренеров.

Возможные результаты:

Качество проводимой рекламной компании зависит от выделенного финансирования и профессионализма привлеченных специалистов.
Доставка обучаемых автобусом позволит полностью нейтрализовать влияние фактора удаленности.
Перспектива переноса учебного центра с производственной территории никаким образом не повлияет на повышение привлекательности нашего центра в настоящее время. Это возможно в будущем.
Бесплатные семинары и публикации в журналах, влияя на собственников бизнеса опосредованно, через руководителей среднего звена, возможно, позволят в перспективе изменить их отношение к HR.
Вполне реально разработать действенную систему удержания и развития тренеров, однако полностью проблему это не решит.

P. Мансуров

Вернуться к оглавлению

Книга "Настольная книга директора по персоналу", Р. Мансуров, 2012