Внедрение программы управления затратами, связанными с качеством

С чего начать?

Подобно многим другим полезным начинаниям, программа управления затратами, связанными с качеством, не возникает на пустом месте и не реализуется сама собой. В компании нужны "адвокаты" и "чемпионы" внедрения программы, располагающие соответствующими опытом и знаниями в области экономики качества. Обычно к их числу относятся менеджер по качеству или представитель руководства, ответственный за качество. Но ответственным за внедрение программы может стать и любой другой сотрудник компании. Важно только, чтобы он знал системы затрат на качество, ясно видел, какую ценность Для компании имеет эта программа, и верил в возможность ее внедрения. Кроме того, он должен хотеть этого и обладать волей и лидерскими качествами, а также иметь полномочия (в компании) для борьбы с вызовами.

Первый шаг внедрения программы - проверка экономической целесообразности ее разработки и реализации. Без этого трудно привлечь к программе внимание и заинтересовать ею менеджмент. С этой целью надо собрать и проанализировать соответствующие финансовые данные настолько подробно, чтобы можно было определить текущий уровень затрат на качество. На данном этапе важно оценить только основные составляющие этих затрат. Скорее всего, большинство данных уже есть в компании и доступны для анализа. Если Данные отсутствуют, то на этом этапе вполне допустимо оценивать некоторые составляющие затрат приближенно. Таким образом, первый шаг к внедрению программы относительно прост и не требует учета всех без исключения элементов затрат, связанных с качеством. После того как точные значения или приближенные оценки основных элементов затрат, связанных с качеством, будут проанализированы, результаты надо представить руководству. Они должны объяснить усилия и выгоду менеджмента при соучастии в программе. Убедитесь, однако, что выявлены все основные составляющие затрат на качество, которые могут скрываться в "больших" счетах (например, существенные расходы на переделки или исправление дефектов спрятаны в обычных операционных счетах).

Когда затраты на качество будут оценены, возможности совершенствования должны стать очевидными. Иногда полученных результатов оказывается достаточно, чтобы показать руководству настоятельную потребность внедрения этой программы. Нередко оценки затрат на качество доходят до 20% объемов продаж. Хотя не стоит делать прямых сравнений, некоторым промышленным компаниям с интенсивными программами повышения качества и опытом в области затрат на качество удавалось снизить эти затраты до уровня 2-4% от объема продаж. Это сокращение увеличивает прибыль.

Следующий шаг - определение того, что менеджмент готов к принятию и поддержке программы. Реальная проблема заключается в том, насколько искренне руководство открыто новым идеям организации работы компании. К сожалению, программа управления затратами на качество не может возникнуть и успешно реализоваться только по инициативе снизу. Чтобы программа имела шансы на успех, ей нужна поддержка со стороны высшего руководства компании.

Убедившись, что руководство компании "созрело", можно сделать следующий шаг - спланировать такой объем продаж, который позволит заручиться согласием и поддержкой руководства. Для этого пригодился бы дополнительный пример с уже полученными оценками общего уровня суммарных (совокупных) затрат на качество (overall quality costs), но более подробный. То есть надо показать руководству на примере конкретной важной области бизнеса, как практически рассчитать затраты на качество и как их предотвращать с помощью анализа и возможных корректирующих действий. Для выбора самого подходящего примера было бы логично провести обзор и выявить области, сопряженные с высокими потерями от дефектов. Следует выбрать ту, в которой проведение улучшений будет самым эффективным и показательным. Окончательно выбранную область надо использовать как пример и, возможно, для пилотного прогона предлагаемой программы, чтобы повлиять на общепризнанную (совместную, объединенную) позицию команды менеджеров. Правильный выбор наилучшего демонстрационного примера не только создает хорошие возможности, но существенно повышает вероятность успеха после запуска программы.

К этому моменту "чемпион" по затратам на качество готов разработать общий план-график внедрения программы. Он включает следующие основные направления:

• презентация программы руководству для демонстрации ее возможностей, с показом на конкретном примере, как можно получить обещанные вы годы от ее внедрения; согласование с руководством план-графика и по лучение его поддержки;
• выполнение запланированной пилотной программы;
• обучение всех подразделений для развития информированности и заинтересованности в соучастии при реализации программы;
• разработка внутренней процедуры учета затрат на качество;
• общий сбор и анализ данных о затратах на качество;
• составление отчетов о затратах и их использование (в рамках системы менеджмента качества и программы повышения качества).

Под ред. Дж. Kaмпaнeллы

Экономика качества...