Решение проблем качества командами

Особенно эффективно использование данных о затратах, связанных с качеством, командами, организуемыми для решения задач повышения качества. Эти данные позволяют оценивать финансовые результаты реализуемых ими проектов и готовить отчеты руководству компании. Приведенный ниже пример, взятый из сферы услуг, иллюстрирует применение подобными командами данных о затратах на качество при решении стоящих перед ними проблем. Такой подход может с равным успехом применяться на промышленных предприятиях.

Шаг 1. Выбор состава и формирование команды из представителей разных подразделений компании

Чтобы завоевать поддержку руководства, надо показать, каким образом команды, применяющие методы управления затратами, связанными с качеством, способны положительно повлиять на основные показатели организации в целом. Измерения величин указанных затрат, формируемых в ходе ключевых производственных процессов, таких как управление заказами, разработка новых видов продукции или услуг, ее изготовление и продажа или предоставление услуг, позволяют реально, а не гипотетически оценивать эффективность работы компании.

Рассмотрим в качестве примера такую проблему, как претензии потребителей, и сформируем команду для ее решения. В ее состав можно включать представителей разных подразделений организации, таких как отделы продаж, обслуживания клиентов, производственный, инженерный и отдел качества. Руководителем следует назначить представителя отдела продаж.

Шаг 2. Приступая к решению проблемы

Чтобы команда могла успешно применять коллективные методы управления качеством, ее члены должны владеть общими приемами решения проблем. Эти приемы включают формулирование проблемы, построение причинно-следственных диаграмм, известных под названиями диаграмм Исикавы и применение методов "мозгового штурма".

Как правило, ключевую роль в команде при выборе методик управления качеством играет специалист по качеству. Обычно он также хорошо владеет методами управления затратами, связанными с качеством, и общими приемами решения возникающих проблем. При необходимости руководитель и исполнители проекта внедрения системы управления затратами на качество должны пройти курс повышения квалификации. Освежение знаний об управлении затратами в этой области полезно для стимулирования изучения проблемы и выдвижения новых идей.

В рассматриваемом примере команда, организованная для изучения претензий потребителей, приняла решение классифицировать поступающие нарекания по типам и частоте. Необходимой для этого информацией обычно располагают отдел обслуживания клиентов или подразделение качества, которые, скорее всего, при отслеживании претензий подразделяют их по типам. Команда проанализировала наиболее часто поступающую претензию потребителей на то, что не включается питание компьютера.

В результате "мозгового штурма", предпринятого командой в поисках возможных причин неисправности, была составлена причинно-следственная диаграмма.

Шаг 3. Расчет стоимости потерь от одного дефекта данного типа

После того как был проведен "мозговой штурм" с целью выявления корневых причин неисправности данного типа и построена соответствующая причинно-следственная диаграмма, следует произвести расчет стоимости единичного проявления дефекта. Для этой цели может использоваться рабочая карта.

Создавая рабочую карту для расчета потерь от дефектов, необходимо максимально ее упрощать. Прежде всего в нее следует включать только основные операции или "задачи", необходимые для выявления и разрешения возникшей проблемы. Значения продолжительности выполнения каждой задачи в колонке "Среднее время выполнения задачи" должны указываться с точностью до десятых долей часа. Эти значения могут быть оценены известными инженерными методами или по опросу исполнителей, участвующих в проведении корректирующих действий. Не следует забывать о том, что эти значения представляют собой осредненные величины, и к ним не должны предъявляться повышенные требования в отношении точности измерений. Поскольку данные о качестве предназначены для докладов руководству, а не для применения в финансовой отчетности, то здесь допустимы округленные оценки.

Решая вопрос, к какой категории затрат отнести стоимость задачи, просто определяют, где был обнаружен дефект, потребовавший исправления. Если дефект указан потребителем, то все соответствующие расходы относят в колонку "Внешние потери от дефектов". Каждая задача может создавать издержки только одной, определенной категории - внешние или внутренние. Затем все вычисленные стоимости выполнения задач переносят в колонку "Суммарные потери от дефектов" и вычисляют суммарные потери от одного дефекта рассматриваемого типа.

Полезно при вычислении издержек, связанных с дефектами, производить кодирование типов дефектов.

Шаг 4. Вычисление суммарных потерь от дефектов за заданный период времени

Когда будет определена величина потерь от одного дефекта данного типа, следует оценить, как часто происходили подобные дефекты за интересующий период времени. Эти данные берут из отчетности по вопросам качества, например, из отчетов отдела обслуживания о поступивших претензиях, из карт проверки продукции или из отчетов аудиторов.

Шаг 5. Ранжирование проблем, связанных с издержками от дефектов, с использованием схемы Парето

Теперь описанная выше процедура может быть применена к различным возникающим проблемам или типам дефектов. При этом должны быть определены величины внутренних и внешних потерь от дефектов каждого типа и частоты их возникновения.

Карта анализа и ранжирования по величине годовых потерь от дефектов разного типа с использованием схемы Парето. Заметим, что наиболее часто возникающие дефекты не всегда приносят наибольшие издержки. Например, устранение дефектов типа "отсутствие питания", выбранных для исследования командой, способно дать наибольший экономический эффект. Таким образом, анализ затрат, связанных с качеством, позволяет устанавливать приоритеты в решении стоящих перед компанией проблем качества. Естественно, что при этом должны учитываться такие факторы, как критичность дефектов, их сложность, трудоемкость и длительность работ по их предупреждению. Но в любом случае, перед тем как тратить время и деньги на решение тех или иных проблем, важно располагать данными о связанных с ними затратах и издержках, чтобы иметь возможность оценить финансовые последствия принимаемых решений.

Шаг 6. Изучение причинно-следственной диаграммы и разработка проекта плана работ по предупреждению дефектов

Теперь можно приступать к разработке плана предупредительных мероприятий по устранению глубинных корней дефектов рассматриваемого типа. Для этого следует изучить составленную ранее скелетную диаграмму и составить план привлечения необходимых ресурсов для устранения возможных причин дефектов.

Шаг 7. Постановка командой задач по снижению частоты возникновения дефектов

Следующей задачей, стоящей перед командой, является оценка ожидаемого снижения частоты дефектов при условии, что будут выделены необходимые средства на их предупреждение. В зависимости от сложности решаемых проблем команды могут ставить перед собой задачу 100%-ного устранения дефектов, то есть перехода к бездефектному производству, или стремиться к менее амбициозным целям. При этом важно избегать невыполнимых задач. При возникновении обстоятельств, вызванных излишне сложной задачей, которыми команда не в состоянии управлять, ее участники могут разочароваться и потерять интерес к работе.

Шаг 8. Расчет прибыли на инвестированный капитал (ROI) и сроков окупаемости инвестиций

После определения цели снижения потерь от дефектов и составления плана предупредительных мероприятий можно приступить к расчету ожидаемой прибыли на вложенный капитал (отношения прибылей к затратам) и сроков окупаемости инвестиций, то есть периода времени, в течение которого суммарная экономия от снижения потерь от дефектов сравняется со средствами, затраченными на их предупреждение.

Оценки величины прибыли на вложенный капитал и сроков окупаемости затрат помогут выбрать те проблемы, которые разрешатся в самые короткие сроки и дадут наибольшую окупаемость затрат. Кроме того, эти оценки могут помочь командам убедить руководство в эффективности соответствующих инвестиций в устранении тех или иных проблем.

Шаг 9. Представление результатов расчетов руководству

Рассчитав величину отношения экономии от сокращения дефектов к размерам требуемых инвестиций и оценив сроки окупаемости этих затрат, команда теперь готова представить полученные результаты руководству и обосновать необходимость выделения дополнительных ресурсов для продолжения работы по предупреждению дефектов. Предлагаемый формат представления результатов руководству особенно полезен в том случае, когда аналогичные расчеты применяют к нескольким типам дефектов или при наличии нескольких команд, которые запрашивают необходимые ресурсы. Имеющиеся в компании средства, которые могут быть выделены на предупреждение дефектов, обычно ограничены, и поэтому одновременное финансирование многих проектов, нацеленных на повышение качества, как правило, маловероятно. Используя представленные карты расчетов, руководство имеет возможность отобрать из числа предлагаемых командами проблем те, решение которых дает наибольший экономический эффект или наиболее быструю окупаемость вкладываемых средств.

Шаг 10. Отслеживание достигнутого прогресса в решении проблемы и повторное применение описанного процесса для решения других проблем

Как и при реализации любых проектов, направленных на повышение качества, необходимо измерять и отслеживать сокращение потерь от дефектов. Предлагаемая методика для этой цели использует самый простой подход - подсчет количества дефектов. Если это число сокращается, то, соответственно, пропорционально снижаются потери от дефектов. Количество дефектов может быть легко подсчитано за любой требующийся период наблюдений - за неделю, месяц и т.д. После внедрения плана работ по предупреждению дефектов и снижению их числа команда может применить эту методику для решения других проблем, задерживающих дальнейшее совершенствование работы компании.

Рекомендации по внедрению предлагаемого подхода

При внедрении предлагаемой методики решения проблем качества командами следует соблюдать следующие рекомендации:

Методика основана на выявлении существующих проблем (дефектов) и определении перечня задач, решаемых всякий раз, когда эта проблема (дефект) возникает. Далее оценивают стоимость решения задач с использованием традиционного подразделения на внешние и внутренние потери от дефектов и, суммируя их, определяют потери от одного проявления проблемы или дефекта.
Методику применяют существующие или вновь организуемые команды. Не нужно заново изобретать велосипед, каждый раз предлагая "новую или усовершенствованную программу качества". Просто следует включить работы по снижению затрат на качество в существующий процесс еженедельной или ежемесячной отчетности команд.
Финансовый отдел должен анализировать и проверять все расчеты и принятые в них допущения. Не следует создавать новые системы учета расходов. Предлагаемая методика решения проблем с помощью команд не должна подменять собой или требовать модификации существующего бухгалтерского учета. Проводимые на ее основе расчеты носят прикидочный характер, подкрепленный логикой и здравым смыслом. Для сбора данных о частоте возникновения дефектов может использоваться существующая система контроля и оценки качества, где эти данные, как правило, имеются и доступны для использования.
Некоторые команды испытывают определенные сложности при освоении предлагаемой методики. Поэтому следует предусматривать предварительное обучение ее применению.

Заключение

Предлагаемая методика - это общая схема расчета затрат на качество, используемая командами, формируемыми для решения определенных проблем качества. Она содержит соответствующие указания для специалистов, входящих в их состав, руководителей компаний и других сотрудников, участвующих в работах по повышению качества.

Под ред. Дж. Kaмпaнeллы

Экономика качества...